理论与原则

理论与原则能够很好的帮助人们进行思考和执行，特别是在团队协作领域，大家有共同的指导原则，能大大减少沟通成本，从而提高团队的效率。

分析法

5W1H分析法

5W1H（WWWWWH）分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。在企业管理、日常工作生活和学习中得到广泛的应用。

5W+1H：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。

对象（What）——什么事情

公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好
场所（Where）——什么地点

生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。
时间和程序（When）——什么时候

例如这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？
4. 人员（Who）——责任人

这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。
5. 为什么（Why）——原因

为什么采用这个技术参数？为什么不能有变动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？
6. 方式（How）——如何

手段也就是工艺方法，例如，我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。

方便记忆：谁（WHO）、在什么时候（WHEN）、什么位置（WHERE）、做什么（WHAT）、为什么要做（WHY）、怎么做（HOW）

ECRS分析原则

取消（Eliminate）–>5W1H中的原因、对象

就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。
合并（Combine）–>5W1H中的地点、地点、对象

就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。
重排（Rearrange）–>5W1H中的地点、地点、对象

如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。使其能有最佳的顺序、除去重复、办事有序。
简化（Simplify）–>5W1H中的方法

将复杂的工艺变得简单一点，采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用，也能提高效率。

无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、重排和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。

客户需求分析

$APPEALS模型

$APPEALS是一种了解客户需求的、确定产品市场定位的工具。一般是使用在市场规划和产品规划的细分市场中，因为可以从多个维度，不同的权重来分析需求，所有$APPEALS一定会联系到细分市场，联系到竞争对手，涉及到差异化分析和蓝海的价值创新(减少，增加，剔除，创新)。差异化可以说是理解市场和分析市场中的一个重要内容，只有清楚了差异化才能够树立自己产品的核心竞争力。

$APPEALS的8个模块:

价格（$ Price）

这个要素反映了客户为一个满意的产品/交付希望支付的价格。用这个标准来要求供应商时，要从实际和感觉这两方面来考虑客户能接受的购买价格。将包括以下的数据评估:技术、低成本制造、物料、人力成本、制造费用、经验、自动化程度、简易性、可生产性等。
可获得性（Availability）

这个要素描述了客户在容易和有效两方面的购买过程(例如:让客户有他自己的方式)。用这个标准来要求供应商时，要考虑在整个购买过程的优秀程度，包括预售的技术支持和示范、购买渠道/供应商选择、交付时间、客户定制能力等。
包装（Packaging）

这个要素描述了期望的设计质量、特性和外观等视觉特征。就软件而言它描述了交付或提供的功能包。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户对外形、设计等意见，还有这些属性对交付的期望的贡献程度。关于包装的考虑应该包括样式、模块性、集成性、结构、颜色、图形、工艺设计等方面。
性能（Performance）

这个要素描述了对这个交付期望的功能和特性。用这个标准来要求供应商时，要从实际和感觉这两方面来考虑有关功能和特性的产品性能。产品工作的怎样？产品是否具备所有的必须的和理想的特性？它是否提供更高的性能？从客户角度来衡量，如速度、功率、容量等。
易用性（Ease of Use）

这个要素描述了交付的易用属性。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户对产品的舒适、学习、文档、支持、人性化显示、感觉的输入/输出、接口、直观性等方面的考虑意见。
保障性（Assurances）

这个要素通常反映了在可靠性、安全和质量方面的保证。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户在可预测的环境下关于减少他/她关注确定的性能方面如何评价整个产品。这可以包括保证、鉴定、冗余度和强度。
生命周期成本（Life Cycle）

这个要素描述了所有者在使用的整个生命周期的成本，用这个要素来要求供应商时，要考虑安装成本、培训、服务、供应、能源效率、价值折旧、处理成本等。
社会接受程度（Social Acceptance）

这个要素描述了影响购买决定的其他影响。用这个要素来要求供应商时，要考虑口头言论，第三方评价、顾问的报告、形象、政府或行业的标准、法规、社会认可、法律关系、产品义务等对购买决定起了怎样的促进作用。

如何使用

$APPEALS模型是一个原始数据收集、解释原始数据、整理需求，设置权重，从而得出分析结果并确定需求开发计划的过程。首先是设定每个$APPEALS要素的权重来反映对这个细分市场客户的相对重要性，根据这些调查数据来确定每个维度的权重；其次是要分析自己公司和竞争对手公司的产品在现阶段各个维度的评分，然后是画出相应的雷达图进行差异化分析。根据公司的战略目标和市场策略，应该重点关注哪些核心功能和核心需求，如何减少自己的弱势并提升自我优势以体现差异化，如何进行价值创新等。

设定每个$APPEALS要素的权重来反映对这个细分市场客户的相对重要性，比如说，用调查问卷的方式将产品的每个要素的权重值设置为百分比的形式，如果客户对产品的内容比较重视，那么你就应该把内容因素所占百分比提升一些。需要注意的是这8个要素分别包括下一级子要素，针对不同类型的产品，各要素是不同的。那作为互联网产品，$价格的要素往往可以忽略不计，但是需要增加人气属性。
根据自己产品和竞争对手的产品满足$APPEALS每个要素的客户需求的程度，对他们进行打分。比如说，采用“评价表“的方式给产品评分，看看这些产品满足客户的程度如何。
根据调查后的数据画出相应的雷达图，对自己的产品和竞品进行差异化分析。
对比差异化，分析优势和劣势（根据权重所占比例的优先顺序发现差距和优劣势，自己产品和竞品的差距，自己产品与客户理想状态之间的差距）。确定策略，根据自己产品和竞品之间的差距和劣势，制定相应的决绝方案和策略。

使用说明

$APPEALS分析法要经过广泛的调查后，再对客户定义的八个因素的重要程度进行排序。看看是价格比产品的性能更重要，还是销售渠道比可获得性更重要等等。

最后在需求分析的时候要注意时间维度，即需求的长中短期。对中长短期需求的判断，非常重要，错失关键短期需求，可能就错过了产品成为爆品的可能，如果把精力放在较难实现的长期需求上，可能会投入了成倍的资源，同时延长产品的开发周期，实现的需求却不能实现当下的市场价值，成为资源浪费。

最后的产品需求，一定是多维度综合判断的结果。针对不同的客户答案不同，这就是划分出细分市场的重要原因。首先我们需要认清哪些是我们的目标细分市场，然后通过这个分析发现与竞争对手表现的差距，以及与客户需求的差距。对比差异化，分析优势和劣势之后回到产品计划，针对差距分析确定产品改进的目标，建立起成功的产品计划，把有限的投资放在满足目标客户最关心的需求上。根据权重所占比例的优先顺序，制定相应的决绝方案和策略。

问题类

列出主要问题
问题的背景
问题的解决方案

产品分析解决类

概述：介绍行业背景和需求，总结产品特点及满足的需求
客户体系与主要客户：介绍受众
客户需求：提出用户的需求
所需功能：满足用户需求的功能概要
产品功能分析：分析现有的产品功能，包括与竞品的对比
我们将要提出的功能：介绍满足用户需求的功能
产品线：介绍所有产品间的联系，用户使用总流程等
产品功能需求：详细介绍每个产品的功能细节
产品非功能需求：详细介绍每个产品的非功能需求

目标管理

SMART原则

SMART 原则是制定目标时常用的框架，它帮助确保目标清晰、可行，并能有效指导行动。SMART 分别是以下五个单词的首字母缩写：

Specific（具体的）

目标应该明确、具体，而不是模糊或笼统。清晰的目标能够更容易被理解和执行。
示例：不是说“提高销量”，而是说“将本季度的销量提高到100万件”。
Measurable（可衡量的）

目标需要可以量化或衡量，这样才能清楚目标是否达成，以及达成的程度如何。
示例：销量提高“20%”或新增“1000名用户”，而不是仅仅说“增加销量”或“吸引更多用户”。
Achievable（可实现的）

目标应该是可以实现的，既要具有挑战性，又不至于过于困难或不现实。
示例：一个月内用户增长10%可能是可行的，但要求增长1000%就可能不切实际。
Relevant（相关的）

目标应该与更大的使命、愿景或战略相关联，确保它有意义且有助于整体目标的实现。
示例：对于健康行业来说，目标可以是“优化用户健康监测体验”，而不是专注于与核心业务无关的领域。
Time-bound（有时限的）

目标应该有明确的时间限制，以推动行动并设定紧迫感。
示例：目标可以是“在2025年6月前完成某项研发任务”，而不是“尽快完成研发”。

项目管理

PDCA方法

DCA 是一种持续改进的管理方法论，广泛应用于质量管理、项目管理和流程优化。PDCA 是以下四个阶段的缩写：

P - Plan（计划）
目标：明确需要解决的问题或实现的目标，制定具体的计划。
内容：
确定目标和指标。
分析现状，找出差距和问题。
制定行动方案（包括时间表、资源分配和责任人）。
关键点：计划应基于实际数据，符合 SMART 原则。

D - Do（执行）
目标：按照计划付诸行动，实施方案。
内容：
分解任务，确保执行人员明确职责。
在计划的时间框架内实施具体操作。
记录实施过程中的数据和发现的问题。
关键点：严格按照计划执行，尽量避免偏离。

C - Check（检查）
目标：评估执行效果，发现偏差或问题。
内容：
收集执行过程中的数据和反馈。
对比计划目标，检查结果是否达成。
分析差距，找到偏差的原因。
关键点：通过数据验证效果，确保检查过程全面客观。

A - Act（行动/改进）
目标：根据检查结果采取行动，持续改进。
内容：
总结经验和教训。
针对未达标的部分，优化计划或流程。
将有效的做法标准化，纳入长期工作规范。
关键点：形成闭环，将改进结果融入下一轮 PDCA 循环。

PDCA 的核心理念

PDCA 是一个循环，不是一次性任务。每次完成后都会进入新一轮的循环，不断推动改进。
这种方法论强调计划-执行-检查-改进的闭环管理，使工作质量和效率在循环中不断优化。

应用场景
质量管理：优化产品或服务质量。
项目管理：改进项目流程，确保项目按时按质完成。
日常工作：解决问题、提高团队绩效。